Así como usted elige qué indicadores debe monitorear para incrementar los resultados de su empresa, también debe analizar cuidadosamente los riesgos involucrados en los procesos, identificando cuáles son realmente relevantes y merecen su atención.

Es importante que cuando identifique un riesgo material, siga un proceso para monitorearlo y abordarlo. Recuerde: nadie quiere estar lidiando con riesgos insignificantes, y el mercado no nos da tiempo para concentrarnos en lo que no es relevante. ¡Ok!

Pero, ¿cómo identificar lo que es relevante? (H2)

Al leer Risk Insights, aprendí algunas cosas de Greg Carroll sobre lo que realmente significa “riesgos”. A continuación, compartiré algo de esto, categorizándolo en 4 pasos.

1- Para saber cuáles son los riesgos relevantes, empiece por pensar en el final (H3)

La frase puede parecer extraña, pero es exactamente eso. Para comprender el valor del riesgo y cuánto puede influir, comenzaremos con 7 imperativos comerciales estratégicos. Ayudarán a comprender contextos y valores:

1. Valor para el accionista: Cualquier organización tiene como objetivo devolver el valor aplicado a los accionistas (dueños, directores, o similares), porque nadie quiere tener una empresa para tener pérdidas, ¿no? Ya sea una empresa, agencia, gobierno o institución sin fines de lucro, siempre se trata de aplicar un esfuerzo para obtener algún resultado positivo a cambio.

2. Rentabilidad: Incluso las empresas sin fines de lucro no existirán por mucho tiempo si los gastos son mayores que el capital financiero.

3. Capital: la alta dirección no solo es responsable de saber a dónde ir y cuánto costará, también es necesario entender cómo se aplica este capital. No observar esto puede causar una ola de desaceleración en la empresa.

4. Seguridad: Antes, la seguridad se trataba como un aspecto de la sostenibilidad, pero hace tiempo que la gente empezó a entender que más vale prevenir que curar, convirtiendo el tema en un imperativo estratégico en sí mismo.

5. Capacidad: las personas, los procesos, los datos y los sistemas son los responsables de quemar la mayor parte del capital de la organización, ya sea financiero o humano. Qué tan competente es su gente, qué tan eficiente es su proceso, qué datos tiene que lo colocan por delante de la competencia o qué sistema impulsa su crecimiento impacta directamente en sus capacidades.

6. Reputación: la cuota de mercado, la lealtad de los clientes y el compromiso de las personas están anclados en este imperativo estratégico. Lo crea o no, tener una mala reputación significa la perdición de cualquier organización.

7. Sostenibilidad: el imperativo estratégico más descuidado hasta ahora, después de todo, los otros 6 imperativos nos preocupan demasiado y sabemos que ser sostenible solo funciona cuando se apoya en la prevención, la planificación, la evaluación, la retroalimentación y los buenos indicadores. Demasiado trabajo, tal vez.

2- Metas estratégicas (H3)

Cada imperativo estratégico debe estar asociado a una serie de objetivos estratégicos que, a su vez, son establecidos por la alta dirección para que los imperativos se cumplan efectivamente. Por supuesto, hay varios imperativos que convergerán. Por ejemplo, capital con rentabilidad, etc., pero básicamente eso es todo..

3– Objetivos tácticos e indicadores operativos clave (H3)

Cuando somos capaces de descomponer los objetivos estratégicos en objetivos tácticos e indicadores operativos, encontramos la manera de estructurar un sistema de Gestión de Riesgos. Sí, volvamos a los riesgos. Cuando entendemos que riesgo es “incertidumbre en lograr nuestras metas” significa que todos los riesgos que vamos a enfrentar deben estar directamente ligados a una meta, ¡entonces serán relevantes!

Luego pudimos aplicar una regla de Pareto (o la regla del 80/20) y obtuvimos una imagen muy clara de que solo el 20 % de los riesgos son realmente significativos y requieren la mayor parte de nuestra atención. Además, tendremos una visión mucho más clara de cómo medir cada riesgo en relación con el impacto específico que generará.

4- Escenarios de riesgo: las tendencias que no vemos (H3)

Un riesgo no tiene un valor discreto porque la incertidumbre no puede ser discreta. Quizás en una “Matriz de Riesgo” o “Mapa de Calor” sea más discreto de lo que realmente es y, por tanto, es necesario observar un historial o una tendencia – más importante que tu posición actual es la dirección en la que nos dirigimos: ¿es mejorando o empeorando?

Si la matriz de riesgo muestra algo rojo, el daño ya ocurrió. Por lo tanto, no se limite a apegarse al estado actual, es necesario conocer las influencias y los impulsores de cada riesgo y cómo su movimiento tendrá consecuencias.

“No podemos ser el tipo que, al caerse de un edificio de 10 pisos, dijo “hasta ahora todo bien” al pasar el tercer piso”.

Conclusión

De acuerdo con estos pasos, podrá administrar su exposición al riesgo de manera relevante. Supervisar periódicamente (comprobación de escenarios) los movimientos de riesgo y los indicadores clave de riesgo. Así podrás actuar de forma preventiva.

Tener sus riesgos anclados a sus objetivos corporativos lo ayuda a comprender el valor de los riesgos y su criticidad, lo que determina la capacidad de producir una respuesta de riesgo adecuada y reflexiva.