Cultura Organizacional

6 factores que perjudican el compromiso de los colaboradores en la Calidad

Cartoon de um homem triste tomando chuva de uma única nuvem sobre sua cabeça, representando fatores que prejudicam o engajamento dos colaboradores na Qualidade.
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La falta de compromiso de los colaboradores en la Calidad es un problema casi unánime entre las empresas. Porque es raro conversar con gestores de la calidad y escuchar que él nunca tuvo dificultades para involucrar al personal en el SGC.

De la misma forma, sé que muchas empresas gastan tiempo y dinero en acciones que buscan compromiso. Son horas de entrenamientos, charlas, acciones internas e incluso coach. No veo ningún problema en eso. Al final, para realmente crear conciencia, la cultura necesita ser alimentada de forma recurrente.

Sin embargo, a veces nos preocupamos demasiado en realizar acciones de concientización (o incluso de motivación) y nos olvidamos de algo igualmente importante: encontrar y eliminar puntos de fricción. Y eso quiere decir que también debemos trabajar para eliminar factores que impiden el compromiso de los colaboradores en la Calidad. En el texto de hoy, quiero hablar de estos factores.

1 – La gente no entiende que las rutinas son del proceso

A veces, debido a la cultura de la empresa o la forma en que se lleva a cabo la calidad, la gente no puede ver que, por ejemplo, las rutinas presentes en el Check y en la Act del PDCA son pasos importantes del proceso.

Así, formularios, registros de NCs, muestreos o rutinas de verificación acaban siendo encarados como “rutinas de la calidad”. No se ven como rutinas de verificación del proceso. Esto sucede porque, generalmente, es el personal de la Calidad es que ayuda a organizar el proceso. Entonces, la gente no se involucra en estas actividades porque parecen desconectadas del trabajo cotidiano.

2 – Las rutinas son muy complejas

Nosotros continuamente nos esforzamos para hacer los procesos productivos más, simples, rápidos y confiables, ¿cierto? Sin embargo, no siempre damos la misma atención a aquellas rutinas de verificación que comúnmente llamamos “rutinas de la calidad”.

Como resultado de esta falta de atención: creamos formularios de registro de NC con campos innecesarios; no facilitamos el acceso del colaborador a ese formulario; forzamos al colaborador a dar el input de informaciones en varios lugares diferentes (retrabajo); obligamos al colaborador a buscar información en 50 hojas de trabajo; etc

Como consecuencia, creamos un mindset en las personas. Una mentalidad de que todo lo que tiene que ver con la calidad es aburrido, demorado y burocrático (y, a veces, realmente lo hacemos). Así, las personas dejan de ejecutar rutinas importantes porque creen que “ellas son de la calidad” y que “ellas obstaculizan la ejecución del proceso”.

3 – El famoso “no tenemos tiempo”

Creo que toda empresa sana tiene “más que hacer” que “tiempo para hacer”. El problema es cuando ese “más a hacer” no es priorizado. En estos casos, las rutinas se sobreponen unas a otras y nada, efectivamente, se hace. Es lo que llamamos “Apagar los incendios”.

Cuando esto ocurre, las personas no tienen momentos específicos para ejecutar las acciones del SGC. Ellas necesitan encontrar brechas entre otras operaciones para, por ejemplo, recoger indicadores o tratar NCs. Es decir, ellas ejecutan las acciones literalmente “cuando da”. Así, como nada está priorizado, todo es urgente e importante, las actividades del SGC van quedando siempre en segundo plano. (Cuando no en 3º, 4º, tal vez 5º …)

4 – Las decisiones son excesivamente centralizadas

Algunas empresas optan por pasar todas las “decisiones de procesos” por el área de gestión de la calidad. Así, por ejemplo, todos los pasos de la trata de No conformidades tienen que ser aprobados por la Calidad. (eso cuando la empresa no centraliza la trata entera en calidad, sólo la calidad puede tratar y proponer acciones para las ocurrencias)

Incluso creo que existen contextos en los que este nivel de centralización es necesario. Sin embargo, en la mayoría de los casos, esto es un gran “tiro en el pie” para el compromiso de los colaboradores en la Calidad.

Si todas las decisiones necesitan pasar por un sector o una persona, la fricción generada entre el paso de la información será muy grande. Porque las decisiones van a tardar más para ser decididas y comunicadas y las personas simplemente saldrán del contexto del problema generador.

¡Volvemos a hablar de mindset!

Pasado cierto tiempo, es más difícil conectarse a acciones de problemas pasados, pues varias otras situaciones entraron en la cola. Además, estos nuevos problemas están frescos y preocupantes en las cabezas de las personas. (Todo es urgente, todo es importante)

5 – La falta de autonomía impide la proactividad

En cierto modo, esto está vinculado al tema anterior. Cuando las personas no sienten que tienen voz para mejorar el proceso y el trabajo de ellas, no hay acción que traiga el compromiso de los colaboradores en la Calidad. Piense conmigo, si las sugerencias del colaborador no son escuchadas, ¿porque él ejecutaría acciones que son para “mejorar los procesos”?

Cuando las personas no tienen autonomía para alterar lo que no está funcionando, las acciones de mejora de procesos se vuelven aún más distantes, pues suenan de forma autoritaria de fuera de la rutina.

En estos casos, incluso, muchas veces las personas promueven mejoras de forma individualizada. No notifican a nadie. Después de todo, no se sienten cómodos en exponer algo que “no podrían moverse”. El problema mayor aquí es que óptimas mejoras, que podrían ser estandarizadas (“cosa de calidad”) y ayudar a toda la empresa, acaban quedando escondidas en la rutina de las personas.

6 – Los resultados esperados no son claros

Todas las acciones de una empresa deben dirigirse a un objetivo. Con la acción Y, esperamos obtener el resultado X. Pero no siempre conseguimos alinear esos aspectos con todos los involucrados. Entonces el colaborador no entiende cuáles son los resultados que el proceso de él tiene como salida.

Es obvio que el producto final del proceso es un resultado esperado. Si se producen tornillos, los tornillos deben ser producidos. Si pintamos casas, casas tienen que ser pintadas. Si se trata de ventas entre empresas de diferentes ramas, las ventas tienen que ser intermediadas. Etc. Sin embargo, este no es el único resultado esperado del proceso.

También esperamos que el proceso sea más ágil y seguro. Esperamos que el proceso sea continuamente mejorado. Esperamos que el proceso sea más barato. Esperamos que el proceso entregado 0 defectos. Esperamos que el proceso actúe para aumentar la satisfacción del cliente. Etc. Pero eso no siempre es reforzado para el colaborador.

En la mayoría de las veces, sólo recordamos de cobrar y reconocer los resultados finales del proceso. En medio de eso, las “rutinas de la calidad” se van perdiendo. La verificación se convierte en un trabajo adicional y las NCs una burocracia de la calidad.

No mitigue el compromiso de los colaboradores en la Calidad

Trabajar para identificar y eliminar factores que perjudican el compromiso de los colaboradores en la Calidad es fundamental. ¡Las cosas necesitan ser más simples! No para la gestión de la calidad, sino para el éxito y la sostenibilidad de la empresa como un todo.

Creemos tanto en que uno de los diferenciales que buscamos entregar con nuestros productos y servicios  es “simplificar el trabajo del cliente”. Lo hacemos porque creemos que el simple ayuda en el compromiso de las personas. ¡Ayuda a traer más resultados!

Así, como lideres y responsables de apoyar la cultura de la empresa, no podemos mitigar ese trabajo. No podemos actuar sólo exigiendo compromiso. Necesitamos apoyar a las personas a hacer su trabajo de la mejor manera posible. ¡Necesitamos ayudar a simplificar las cosas! De esta forma, empezamos a entender que atacar puntos negativos de la empresa que entorpecen a las personas y perjudican los procesos es nuestra tarea principal.

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